高职院校内部质量保证体系诊断与改进工作目标任务的落脚点是“实现教学管理水平和人才培养质量的持续提升”，而学校作为一个组织系统，是目标任务的完成、教育教学质量要素的全过程控制、日常教学管理的平稳运行三大因素的有机统一。因此，高职院校在实施诊改工作时，一定要处理好三大关系，解决好“诊改目标确立、诊改要素落地、诊改方式校本化”三个核心问题。
在制定高职诊改实施方案和实施诊改时，讲究目标链的构成。目标链的源头在哪里？应是学校的“十三五”规划，它确定了学校的办学定位与发展理念，以及未来五年所要达到的目标及实施的具体路径，因此一定要有至少十几个子规划组成，包括专业建设规划、课程建设规划、师资队伍建设规划、实训基地建设规划、科研工作规划等。总目标的实现，一定有赖于这些子目标的实现，比如要想实现学校的师资规划目标，一定要将这些目标任务分解到每一年、每一月的每个部门、每个人身上，这就构成了完整的目标链，也就形成了源与流的关系。
实施内部诊改，一定要保证年度目标及“十三五”规划的完成，否则内部诊改没有任何实质性价值，而实施OKR(目标与关键结果) 三级目标责任体系考核，则抓住了高职院校一切工作的“牛鼻子”。所谓三级目标责任体系，是指依据“十三五”规划，将“十三五”目标任务分解到每一年，然后将年度目标分解为一级、二级和三级指标，一、二级指标由目标管理职能部门制定，三级指标由部门分派，这些指标层层支撑、环环相扣，形成目标链。其中，一级指标为学院层面的工作目标，由院级领导牵头组织实施；二级指标根据一级指标分解，为部门层面的工作目标，由部门党政领导组织实施；三级指标主要根据二级指标分解，为岗位层面的工作目标，这也为部门的定岗定责定编打下了坚实基础。
二是处理好虚和实的关系，解决诊改要素落地的问题，找准契合学校诊改的“新路子”。
一定的实践要用一定的理论来指导。所谓虚，指的是相关的理论；实，指的是学校的实际情况。用来指导诊改的理论很多，从内生动力来讲有PDCA及8字循环理论，从人员的参与来讲有全员管理理论，从管理的全要素来讲有全面质量管理理论，从目标的实现来讲有OKR目标与关键结果理论等。从这么多的理论中，寻找出与各校实际情况相吻合且又能出成效的理论，需要各高职院校自行探索，找到一条适合自己的道路。
笔者所在的学校2004年就开始引入ISO9001管理体系，将管理体系与学校的各项工作紧密结合，提出全要素、全过程、全员质量管理模式，并设定自己的质量方针和质量目标，通过22个程序文件，对影响教育教学质量的一切要素进行全过程控制。同时，在维护体系运行过程中通过内部审核与外部审核，采用开具不合格项报告的方式，对不符合程序文件运行的环节和质量点进行整改。目前，学校正进行ISO9001:2015换版工作，将结合诊改文件，进一步完善专业、课程、教师、学生四个层面的诊改标准，并增加专门的内部质量保证体系诊断与改进控制程序文件，从而将诊改的内容和要求融入学校的质量管理体系中。
根据教育部诊改文件精神，各院校在进行内部诊改时，时间安排可根据自身条件确定，条件好的，复核的时间可适当提前，条件差的，可将复核时间适当后推。而对于各类标准，学校自己制定，自己找到量自己的尺子。因此，所谓动，指的是专门针对诊改工作的各类检查、评审与总结；静，指的是日常的教学管理。高职院校在进行诊改工作时，一定要与日常的教学工作结合起来，与已有的管理制度体系结合起来，根据诊改文件的精神要求，将相关的制度体系融入现有的制度体系中，而不是推翻原有的管理制度，避免将诊改与日常教学及管理脱节或对立。
笔者所在的学校就通过三个动态环节来检查把握静态的教学与管理效果：一是6月份的内部审核，在内部审核中，安排专门人员，针对ISO9001条款，对行政工作目标的完成情况进行检查，要求时间过半任务过半，对教学常规、日常管理、后勤服务等环节的关键质量点进行抽查，确保每项工作按质量标准和流程进行；二是在12月份通过第三方公司进行外部审核，检查的重点是管理体系文件与各类标准、流程的符合程度，以及体系运行的充分性、有效性和适宜性，并对发现的问题进行改进，同时对改进的过程和结果进行跟踪和验证；三是在第二年的1月底，进行管理评审，包括年度管理评审数据分析报告、年度内审报告、年度行政工作目标完成情况统计报告、年度教师情况统计分析及改进报告、学年学生成绩统计分析及改进报告、年度招生就业录取数据分析报告等，对学校办学进行全面体检。同时，将这种结果与员工的绩效考核挂钩，明确规定部门工作的完成情况占到员工绩效考核的30%，构建考评性绩效体系，以对事的考核，来衡量对人的评价，以对人的考核，来促进事的完成。